主持人：SAP大中华区首席运营官 李汉麟

　　嘉宾：

　　SAP数字化转型官 鲍德瑞博士

　　SAP能源与自然资源行业总经理 麦恩平

　　SAP Airba总裁 安睿山

　　SAP业务线数字资产与物联网执行副总裁 芮谭雅

　　Q1：我们都知道数字化转型不光是一种技术的转型，也是业务的转型。我想问一下鲍德瑞博士，作为SAP数字化转型官，您所接触到的这些企业，根据您与他们打交道的经验，您都听到客户在谈什么?

　　鲍德瑞：谢谢李汉麟!我其实和中国结缘已经有25年了，我目睹了中国这些年所发生的巨变，也发现中国在数字化方面的意识是非常之高的。首先是互联网，当然互联网的概念不新鲜了，任何一种对技术的定义都应该从技术的采纳率去理解。我们看到互联网网民的数量是巨大的，我们看到数以亿计的物体、人连接到网络，当连在一起的时候很多的行为方式都发生了变化，包括购物的方式、行为的方式等等。他们知道数字化已经发生，并不是一个值得质疑的现象，这就是我们谈到的数字化的力量。

　　现在风起云涌的一个趋势非常有意思，就是分阶段的一种数字化。首先是机器的触网或连网，我们看到电网连接家庭、连接汽车，他们都连接到网上了。这使得另外2/3的经济体，比如说制造业、交通运输行业，他们都受到了这1/3数字化的影响，所以在不同的地方现在对于联网力量的意识已经达到了前所未有的高度。我们看一下2016年和2015年比较，我可以告诉诸位大概60%到80%我所接触的企业，他们都已经有明确的公司规章，就是说我们要做数字化。当然数字化的内容可能是不一样的，我们会问CEO，你们要怎么做数字化?通常有三个典型的答案。

　　第一个答案，他们会说首先数字化肯定可以提升生产力，我们知道事实上全球生产力水平在过去相当一段长的时间已经停滞不前，主要是因为业务复杂度的提升。我们看到现在企业的业务规模有十倍的提升，也使得其复杂程度同步提升，物流、供应链等等都变得更加复杂。同时我们也可以寻找新的收入源泉，他们希望跃过渠道直接跟客户去连接，这也确实重造了业务价值链，这是第二点。第三点，企业如何通过数字化创新，因为没有人能够预测未来。我认为目前所处的点就技术的成本已经巨幅下降，比如传感器的成本，所以现在技术其实可以让我们无所不能了。纪秉盟先生谈到了要重造业务模式，这是CEO的工作，你必须重塑业务流程这也是业务的工作。还有重塑工作的模式，这是我们所有人的工作。我们必须通过数字化去打造新的收入源泉，去提高生产力，大部分的企业也就是在全球财富500强中75%未来十年都会从榜单上消失，这就是巨大的变化。

　　所以不光是说在竞争中致胜的游戏了，而是一场生存游戏。现在的问题确实不是要不要变，有没有这个意识的问题，而是如何去变。这是一年之间所发生的一个巨变，以前从来没有看到过这种情况。我在此次中国之行之后，我要去俄罗斯按，我来中国之前是在巴西，其实世界每一个角落、每一个大洲都在提同样的问题，技术在不断发展。以前可能是说从欧美诞生，然后再蔓延全球，但是现在创新在全世界同步诞生，每一个人都在创新。

　　Q2：你的日常工作都是什么?你是负责SAP非常重要的一个行业，也就是自然资源、能源的部分，确实对于中国而言是非常重要的一个行业，不光是从业务规模来讲，还有业务复杂度，很多的能源企业都在寻求通过技术求创新，能源行业出现的大趋势，对于中国的能源企业都意味着什么?

　　麦恩平：企业要赚取利润，在数字化转型过程中对于企业、对于行业的利润率会有什么影响呢?我们知道能源行业，企业是生产能源、销售能源。比如说矿业，避暑我们谈到的石油华东也是这样。数字化转型对于能源方面确实有一个大的趋势，在公用事业行业我觉得未来整个市场划分，也就是能源的生产、能源的配送等等，不同的市场细分其实各个环节会消失这方面的界限。作为一个人，每一个人都会成为消费者，你生产，同时也消费能源，这就是整个能源行业发生的大格局的变化。

　　比如说在刚才纪秉盟谈到的无人驾驶车，再看中国到的2030年30%可再生能源的占比，在我们谈到的油气行业肯定面临巨大的压力，他们需要提高自己的生产力和效率。我们看到了明确的趋势，就是客户愿意更多地以协同的方式来去进行数据的分享。这是有一个非常大的变化，过去大家是不愿意在能源行业互相分享数据的。纪秉盟先生有一张图片是有关能源、有关可耕地的农田产出，其实我们看到在化工行业出现了巨大的兼并的趋势，行业在整合，每一个人都希望能够直接与农民对接，这也是一个巨大的公用事业石油化工塞发生的趋势，这是值得大家关注的。

　　Q3：我觉得你刚才说的，就是目前的行业趋势是比较独特的，你是赢家还是输家?我觉得大家都有一个问题，SAP如何能够能源企业致胜呢?

　　麦恩平：从咨询的角度来说，典型的回答是看你身处什么样的行业，以及你的业务情况。我们知道能源行业有一些大的巨头型的公司，以前SAP做产品创新是以年为节奏的，但是现在他们希望以更大的频率去找到这些创新的解决方案，不管是在供应链或其他环节，每个季度都必须有创新，创新加速是第一点。

　　第二点，也就是往下走一级，我们看到一些非巨头型的能源企业他们想实现蛙跳，可以说他们进入这个行业是从零做起。如果我们看一下中间的层次，纪秉盟先生刚才谈到其实SAP在2003年做了一件事情是非常具有战略意义，把所有行业放在一起。为什么跟今天的话题相关呢?我们刚才谈到了速度的问题，作为一家公用实业公司可以利用到SAP在零售业的能力。我刚才谈到现在有很多跨行业的能力，其实行业之间的划分已经变得越来越模糊。我们听到了很多的企业都谈到了需要利用SAP在各行各业的非常好的实践为他们自己的能力，这也是SAP所提供的框架的优势。他们可以从供应商做起，也可以从中间做起，也可以从零售做起，这就是我们所谈到的过去两周一直在做的能力、解决方案的转型。

　　Q4：你谈到了数字化的架构，也是刚才纪秉盟先生所介绍的。为他们提供了一个蓝图、路线图，为企业尤其是为能源企业和自然资源企业，帮助他们开启数字化转型之旅。

　　麦恩平：考虑到自己从哪一个领域做起，来推动转型。我认为我们应该做一个复兴的工作首先从高层领导统一目标认识，然后同上至下推动执行。我们传统而言是为企业提供商业软件的，但是要看行业发展的方向。在这个路线图上首先为企业提供参考架构，以及在其中提供必要的服务，以系统的方式迈向数字化转型之旅。

　　Q5： 我们都知道中国进入了新常态的阶段，已经不是谈总量的增长，而是更多的强调质量，比如说更好的去连接买卖双方如何打造协同力量、发挥网络的力量。请您谈一下商业网络在整个数字化转型中所发挥的作用。

　　安睿山：我们来到中国让我们深感兴奋，如果听了纪秉盟和其他同事的几个发言，我们会听到一个共同的主题，那就是我们现在做的工作是一个旅程、过程、转型。同样IT的项目主要是内部的，ERP的项目主要是在公司不来完成的，这是在以前。现在我们在说的是网络，很多东西都是要结合外部来完成的，和你们伙伴、客户，和你在公司之外的资产(不管是机器还是人)。现在我们的理解是如何和其他人、其他的方面连接起来，比如说在会计上面变革、变化的管理怎么如何得到保证，如何管理内部的变化，同时管理你的业务合作伙伴的变化。这是面临共同的挑战，需要面临几个阶段：

　　第一、自动化。你需要内部先装上一个工具，这是一个自动化的工具，和你的供应商来进行发票往来。

　　第二、采纳部署。刚才麦恩平提到了，有的时候让供应商愿意去采用其实是蛮困难的一件事情。你的价值链需要做一些其他不同的工作，因此你需要将你整个的供应链进行数字化才可以继续向前走。

　　第三，一旦有了自动化和采纳部署，那如何让系统帮助我实现业务上的转型，从而做到以前不能做的事情呢?刚才的幻灯片上放过一个泰国的公司，是PTT这家公司，还有友邦保险，友邦保险在亚洲的业务面特别广，原来是AIG集团的下属公司。另外还有一家小一点的公司，也是Airba的客户。你看我们不同的例子可以证明，不管大中小到最后都希望创新转型自己的业务，能够真正迈出自己公司的四面墙和外面的伙伴一起进步。

　　和这种供应商怎么沟通呢?怎么找到新的供应商呢?怎么能够降低采购的成本呢?这就是这些用户最开始的考虑。那现在找到了产品，那怎么买呢?怎么让购买的过程和供应商关系实现数字化呢?友邦保险在亚洲业务非常广，大概有18个市场，无处不在。但是需要拥有不市场的单元，也需要将他们的做法能够本土化和接地气。在马来西亚的做法和在中国的做法不一样，我们一直和友邦保险在一起实现数字化转型，他们也很欢迎SAP作为一个持久、可靠的伙伴陪同走过这样一个旅程。比如说在菲律宾的Charles seafood Supply是很小的公司，实际上Airba上很多人知道他们，因为他们通过使用Airba网络找到了更多新的客户。这些竞争已经超出了本土，我们可能需要几十万、上百万中小型的企业在中国，就很像在菲律宾的这家小型海鲜供应企业，他们可以很大的得益于Airba和其他的一些渠道资源进行合作，帮助他们找到新的业务来源。

　　Q6：比如说我是一个中国企业，你刚才说的这些对于我来说觉得好棒。但是问题在于，那我怎么开始呢?你说的这么好，Airba的历程这么棒，那我怎么能够走上来呢?

　　安睿山：产品也是需要IT的支持，你也很难分出完全是由IT驱动的业务，还是由业务部门驱动的业务。所以我觉得第一个想法是首先要了解到数字化不仅仅只是一个IT项目，真的是一个IT结合业务的项目。比如说PTT，我们可以和他们一起找到新的客户。我们会问他，你想要的客户是什么样，你想要的业务是怎么样的?我们会对其进行定制化的服务，帮助他们实现业务的目标。而没有哪种紧密关系的话，这种目标是无法实现的。现在我们有很多的软件都是通过云来服务的，24×7时时刻刻提供的，因此你能够从24×7的服务当中获得巨大的价值。

　　最后我们会看到这是一个双边的业务模式，比如说如何和你的供应商来进行沟通呢?我们需要把所有的供应商都容纳进来，我们要和他们进行持续的沟通，因此我们就会有相应具体的计划和方案，来看如何一步一步地纳入进来。你又如何进一步去扩展供应商的基础群?而且我们可以是以持续、实时的方式来完成。

　　Q7：大家都知道物联网的话题，每个客户几乎都有自己物联网和大数据的战略，但是每个人具体的内容都不太一样。我想听你说一说，关于物联网这个大的理念是怎样的?

　　芮谭雅：在我回答你的问题之前，你也提到了大的理念。你说到了物联网的概念，实际不是一个概念，是现实。目前我们已经看到可以用不同的方式获取数据，而且事情变化的速度非常之快。我相信中国政府现在也在做中国制造2025和互联网+的战略，对于驱动这个大话题继续向前引进有重要的意义。我们现在实际上提到的都是一个平台，在德国制造业的部门来讲，物联网是一个相关性很强的话题。比如说我们面临着很多的复杂性，大家的行事方式又各自不同，我们需要针对不同的客户、不同的想法来实现尽可能的标准化。有的时候大的理念并不见得一定很复杂，比如说生产效率的提高，在中国你有本土化的制造业，而这些制造业在技术的基础上可以实现巨大的转型，那你需要提高效率、提高生产率，经过这种转型你反而能够在此基础之上将生产率和效率进一步提高，在我们目前的例子当中是提高94%。

　　系统的稳定性、资产的稳定性极大的提高，我前面提到通过降低维修的成本，可以降低大概40%的成本。比如说在火车的行业，我们有的时候是按照里程、按照公里数来收取维护费用的。比如说一个门开关的次数，那你就需要决定要采取哪种方式来获取维修的服务。比如说电池，如果说到项目的话可以说到非常详细和具体。但是我想共同的一点是需要对项目、对产品有至深的了解，然后找到适合你的维护、维修的服务方式。比如说预防性的生产效率以及速度，把所有的数据充分运用起来，并且通过机器学习不断地强化数据的分析能力。如果你能够走上一条高度自动化道路的话，那你就会有更多的时间和精力来考虑新的业务增长点在哪里?什么样的个性化产品和服务是以后影响提供给客户的，所以这样可以把更多的洞察力和关注度放在核心业务上。所以我觉得现在就可以开始了。

　　Q8：你肯定见到全世界很多的客户了，也知道很多的例子，不同的行业、不同的部门发展阶段也不同。你或许可以通过案例来说说怎么获益?

　　芮谭雅：首先有很多的数字，比如幻灯片上客户绩效的提升很有说服力，也就是IoT的解决方案带来的好处。一年之前我们还做不出这样的成效，比如说意大利火车公司做可预测性的维护和服务，我们也还有一个例子是优化的物流服务公司和所有的相关方比如卡车公司、停车场、仓储、轮船公司，各个相关方互联起来实现货物流通的最高效率，还有互联的建筑。我们前面提到过交通运输的安全性问题，我们有很多的物联网的应用部署在仓储的终端设备上。比如火车公司、物流、仓储，你可以感受到他们不仅提高了自己的效率、生产率，同时也通过更好的使用数据真正实现了业务向前的创新和发展。

　　Q9：我们再说数字化的转型，也听了很多不同的等式的方方面面。有概念、有想法，但是要落实并不容易。我们如何将它变成现实，如何来部署呢?

　　鲍德瑞：一年前最大的问题是你从何处开始、于何处结束，我觉得我还没有找到最后真正的答案，总是有新的终点出现。但是Mark说的对，这是一个旅程，从何处开始呢?这个开始体现在两方面，都和效率有关。第一方面肯定是想改变你的行业，你是一个CEO在决定做这个、做哪个，比如我们做数字化的农场。当数字化农场成为目标的时候，我们就要向农民承诺每年产量增产20%，这就变成了一个目标，那公司就要为这个目标来努力。比如说在粮种的供应商、土壤湿度保持上等等有很多的数据来源。有一些公司说，我们就是按照这个目标来执行，我们从农田当中获取这些数据。实际上从最开始的种子公司中，就需要来获取这些数据，来确保这个种子对这块地是适用的。光有种子还不行，还需要有化肥，那还需要和化肥公司来说。接下来还需要与农机公司合作。一个简单的目标往往衍生出一个很大的生态系统，才能够最终实现产量提升20%的目标。

　　我们的目标是自上而下决定的，一个目标制订之后预示着很多业务的项目，比如说种子、化肥，包括CRM系统的部署，这个大项目有一个目标，可以非常高效地贯穿于各个具体的项目当中。我会向CEO提出建议，通过数字化转型来实现这些目标。当然这只是一个例子，这一个例子并不一定适用于所有的公司，可能其他的公司会有不同的做法。CEO来界定一个目标，在实现这个目标的过程当中可以释放出很多的潜力，之后可以向CIO来进行汇报，各个业务线的负责人互相配合来实现数字化转型。这就是在整个公司能够实现数字化转型的运动，从产品、从部署、从服务、从供应商的各个角度，可能会有200多个好的想法或理念的产生。比如说也会和负责概念设计的团队，或者和物联网的团队来合作。一旦概念得到验证了之后，又会产生出12到20个左右的项目。

　　比如说巴斯夫，巴斯夫是作为一家化学公司在数字化转型当中是最成功的了，他们可以准确甄别出项目，他们的董事会批准了14个项目，这些项目都是和IoT息息相关。第一个IoT项目是使得他们成为世界上一体化或整合生产能力最强的化学公司，这种连接性帮助公司的生产节约了大量的能源，可能和丹麦整个国家的能源消耗量是一样的。带来成本上的节省，是以十亿美元来计算的。

　　我们能够减少这种延误，在效率上能够领先对手五年之久，现在他们又和Alex Atzberger的团队在供应商方面有新的项目要执行，不仅仅是在发票上面和供应商来联系，包括在原材料整个生产的各个环节都和供应商密切联系在一起。我们Hybris的解决方案，能够很好地使用在农场项目上，最终你要选一个或几个，要么是从上到下的从CEO开始来实现大的愿景，或者说你来项目，但是你要鉴别出哪些对或错的。数字化和数据息息相关，不管是20个或上百上千个项目，都是要依照于数据库的战略，需要能够基于这个平台才可以做出决策，因此是一个学习的过程。我们走访了很多公司第一个挑战是技能，而不是资金，他们需要技能。找项目其实不是难事，但是技能是挑战。所以我也鼓励所有的企业现在就开始采取行动，机不可失，时不再来。我相信这一点对于世界各个国家、各个市场、各个行业来说都是一样的。