我的朋友陈果曾经写过一篇文章《中外企业人力资源管理的主要区别》，对比了中美人力资源管理的不一样。有其他朋友也问起，为啥中国和欧美的人力资源管理的差异这么大，根源源于哪里？正好我去年冬天参加过一个中国CHO高峰论坛，我有大会演讲，我就把演讲内容中的有关部分给他分享了一下。
（1）两个大师
世界在人的管理这方面，有两个大师：
擅长领导力和组织管理的，写过一本书叫《领导梯队》的，叫拉姆查兰
擅长人力资源部门管理的，写过一本书叫《人力资源冠军》的，叫戴夫尤里奇。虽然他也写过一本书叫《无边界组织》。至于为啥他要写这本书，咱们一会讲。
这两位大师在2014年打了一架：
查兰说要拆掉人力资源部，革命
尤里奇说要改进人力资源部，改良
他们为什么会打架呢？
（2）追源
中国是在2000年来就是一个大一统思维，从国家组织到社会组织到现在的企业组织，都是同样的套路。
而欧洲，2000年来也没有统一。不管是希腊、罗马、法兰克、德意志、奥斯曼土耳其、奥匈，都是只能偏安一隅，而不是大一统。
统又统不了，那只能坐下来协商，于是才会出现：标准流程、标准数据接口、标准制度法律。然后把标准固化到计算机里。
就是这样的思维根源，造成了欧美在人力资源方面，在一百多年前就是以社会服务为主的。
现在国际顶级的人力资源咨询公司有：Hay合益、Aon Hewitt怡安翰威特、Tower Watson韬睿惠悦、Mercer美世。大家来梳理这些人力咨询公司的历史，很多都起源于一百年前。
咱们再说一个事：大家都知道埃森哲是脱胎于安达信会计师审计师事务所的。但埃森哲在安达信内部是怎么来的？就是因为安达信接了通用电气公司的人员薪资计算和人员报税服务。美国是邦联国家，所以各地规定都有很多差异，所以薪资计算很复杂、报税也很复杂，正好出了计算机，安达信内部就设立了一个部门，定制开发一个薪资和税务计算软件，然后为通用电气来处理人力薪资和税金服务。安达信是世界上第一个把计算机应用于商业的公司。
所以，在一百年前，欧美的人力工作就是社会公司在搞，而不是企业的人力资源部门在自己搞。
这些社会上的公司承接的人力工作有：
1、招聘、猎头、背调服务
2、培训、认证考试服务
3、测评服务、员工调研服务
4、薪资计算服务、报税服务
5、员工福利服务、员工安全与健康服务（含保险服务）
6、公平就业与劳资处理服务（欧美有强大的工会啊）
一百来年都是这么过来的，那企业的人力资源部门主要干啥呢？
（3）尤里奇
尤里奇三支柱是人力资源管理领域的知名理论：
1、COE：专家中心，他们来搞各种规划（如人力编制规划、薪酬规划、绩效考核规划、奖励规划与股权规划等等）。当然他们搞各种规划，也是购买外部人力咨询公司的服务，和这些外部人力咨询公司一起合作来搞
2、HRBP：对接各个业务部门，把各个业务部门对于人力资源管理的需求都承接下来来解决。毕竟很多业务部门的领导是专业领导，干业务拿手，处理人力资源工作不拿手。
3、SSC：人力共享服务中心。各种事务性工作归口都到这儿，至于人力共享服务人力中心他们后续把事情扔给了哪些社会服务公司，那是人力共享服务中心的事，它相当于一个接待窗口
这挺符合中国啊。中国人就喜欢把各个部门的专业骨干提拔成部门负责人。
所以，尤里奇写了《无边界组织》，其实他的落脚点还是通过人力资源部门打穿企业部门墙，打穿企业和企业之间协同的墙。尤里奇并没有把无边界组织理解成互联网的那种玩法：如美团每天调度上百万社会配送人员、滴滴每天调度上百万出租车司机。
话说：COO管理下的：PMO办公室、流程管理部，好像也在搞打穿企业部门墙、企业与企业之间协同墙。
（4）查兰
查兰并不认同把专业骨干提拔成部门负责人。
查兰是站在整个企业运营管理这个视角下来看这个问题的。他认为是金子在哪儿都发光，成功的人，能力素质模型是通用的。
这个观点我也认同，因为我过去采访过资深产品专家、Top Sales、资深开发人员，问过他们你们最顶级的人应该是什么特征，惊奇的是，他们给我的答案都是通用的，很相似的。
而且这个观点也在阿里巴巴、华为这些中国公司得到了验证。你看阿里巴巴，今天干研发，明天干人力，后天干总裁，都很常见。管理者经常轮岗，而且在每个岗位上做的都很成功。
所以查兰认为管理者，事情PDCA、人事选用育留，知人善用这是一个管理者的基本必要能力，不是或者的能力。
所以，既然一百年前欧美人力资源都已经是成熟的社会公司在服务，而且人事选用育留是管理者的基本必要能力，而且现在那么多在线HR SaaS系统和人工智能HR机器人，那人力资源部门就真不需要那么多人。所以他喊出一句：拆掉人力资源部。甚至有人翻译成：炸掉人力资源部。
尤里奇站在人力资源部门屁股说话，查兰站在业务部门负责人屁股说话。
你们觉得谁会是未来发展方向呢？
