在传统架构体系下，商业银行经营所需的存款、贷款、支付等核心业务产品都会运行在核心业务系统上，核心业务系统的先进程度也代表了银行整体的运营水平和科技水平。近年来，伴随着金融科技创新、渠道和生态扩展、云原生、分布式及信创等发展，银行的竞争已经从传统线下经营全面转向线上竞争，传统银行正在加大线上能力的建设，结合传统的线下能力形成线上线下一体化的经营，这一发展趋势已经不可逆转。银行需要大力推进支持场景化的开放银行战略，打造敏捷的产品创新能力，开放的场景接入能力和数字化的运营能力，这对各家银行已经运行多年的传统核心系统都提出了更高、更新、更全面的建设要求。
背 景
各家银行从2010年起便陆续探索新一代的核心系统建设工作。新一代的核心系统有别于上一代系统：在业务上，通过流程重塑、产品化、差异化定价、交易核算分离等关键能力重新解构原有的核心系统；在技术上，通过微服务、分布式、云原生、DevOps等平台能力，构建自主可控、敏捷创新、安全开放、海量扩展的业务支撑能力。
渤海银行是总部位于天津的全国性股份制商业银行，于2006年2月正式对外营业，同年投产的核心业务系统截止到目前已经运行了16年。为了满足全行“四五”战略要求，2021年3月，渤海银行金融科技转型和中台架构设计项目正式启航，旨在结合渤海银行数字化转型目标和自身特点，完整规划全行应用、数据、技术等企业架构，以业务中台和数据中台“双中台”驱动为主线的建设策略替代原有的核心系统，并带动周边外围系统的优化整合，确保本行“四五”战略的有效落地。
渤海银行业务中台的设计理念
渤海银行的业务中台采用了传统中台概念和核心业务系统相结合的设计理念。中台是体现企业级共享服务能力的一种基础理念和架构，渤海银行希望将商业银行中那些最基础、可复用的能力装入到中台内，再与各类交易渠道和业务系统进行联通，共同支持银行的业务价值释放。业务中台对外提供的主要是在线交易类服务（OLTP服务），是各类产品服务记录类系统（SOR，System of Record）的公共基础能力的集中体现。业务中台是一个可以快速敏捷提供业务定制、复用与流程重装配能力的平台化业务工厂，其特点也天然契合新一代核心系统的建设思路。
在业务服务范围方面，业务中台完全囊括了传统核心业务系统的功能范围，通过建立核心业务产品中心（如存款中心、贷款中心、支付中心等），对外释放核心能力。核心业务系统聚焦核心业务能力，为行内各条线提供标准化服务。两者的建设目标均指向了承载企业级的业务服务，业务中台同时又“模糊”了传统核心业务系统的边界，随着业务发展，不断补充吸纳更多行内产品服务，形成以能力复用为导向的“泛核心”业务支持平台。企业级业务服务是通过不断提炼可复用的应用组件，从而提升系统的灵活度，使核心系统更加随需应变，易于扩展；它也可以与外围IT系统更有效地协作，以达到业务敏捷化的发展要求。
在业务服务支持方面，业务中台通过持续的能力沉淀，形成支持业务快速调用的标准化服务。在前台业务领域流程中，开发新产品或调整原有老产品时，借助沉淀在中台的资源和服务，由业务中台配置和组装，快速对外输出定制化的产品服务和解决方案，有效降低研发成本，去除不必要的流程和障碍，推动前台业务敏捷化发展。
在底层技术支持方面，渤海银行践行业务中台的复用理念，延伸带动基础技术的“平台化”。首先，以底层云化基础设施为基础，通过私有云建设，奠定安全可控、敏捷弹性、可持续性发展的云基础架构。其次，为满足金融行业在分布式微服务方面的发展趋势，渤海银行打造了一套自主研发的基础技术平台作为业务中台的基础底座，联通底层云架构和上层的核心应用功能，将可复用的技术能力服务化、标准化，提供高效多样的技术“工具箱”，助力敏捷快速的业务研发，夯实业务运行地基。这样，既能满足云化底层资源供给要求，也能满足国家信创的发展要求，同时还能满足未来行内日益增长的业务发展需要。
业务中台的建设策略
为达成业务中台的建设目标，渤海银行计划按照以下六个方面推进业务中台项目的整体建设，以此推动全行数字化转型。
1.构建满足全行战略要求和业务发展的企业级业务架构。中台的服务能力需要遵从业务逻辑抽象指导IT架构转型，更好实现各项能力的可复用、易复用。其建设的前提是要了解银行需要拥有哪些可复用、企业级的共享能力，所以在启动业务中台系统建设前，渤海银行率先通过前导项目完整规划了全行的企业架构。以中台设计为抓手，结合行业先进经验成果，秉承“组件化、标准化、服务化、产品化”的理念，聚焦企业级内部能力，采用业务建模方法论，完成了企业级目标业务模型的建设。渤海银行勾勒企业架构蓝图之初，明确指出了业务架构是构建企业架构的核心部件。在以企业战略目标为指导的企业架构框架中，业务架构起到了承上启下的作用。采用“解耦—沉淀—复用”的工作思路，分析规划、解读高阶需求、列举举措，并基于业务相关度高、实施复杂度可控的原则，整合形成能力专题，构建全行统一的领域、实体和产品模型，初步形成渤海银行的“业务流程地图”：共包含72个业务领域、96个业务组件、1235个三级活动和3283个四级任务，支持对客流程快速的拼装和组合式创新。这些共享能力将通过业务中台打造成面向业务场景串接的应用交易服务和具体业务处理规则的应用组件服务。
2.完成基于云原生基础设施体系的建设，实现云资源的弹性供给。为满足金融行业日益增长的信创要求和云化要求，渤海银行从2019年就开始推动“渤海云”的建设及原有应用迁云的工作。2020年已完成第一朵生产云的投放，2021年开始构建“同城多活、两地四中心”的渤海云平台体系，目前已经顺利完成了西青数据中心建设和同城三中心双活容灾云架构落地，如图1所示。应用迁云的策略是从外围系统到核心系统不断演进的过程，而最复杂最困难的迁云工作，当属核心系统上云，一旦核心业务系统能够上云，相当于解决了几乎所有的关键技术难题。
图1 GTM全局流量管理图
为满足业务中台对基础设施的稳定性、可用性、容灾能力的高要求，我行着力打造基于云原生的、满足互联网时代高并发、高可用、强实时的弹性计算能力平台，同时引入全栈信创解决方案，实现了从CPU到操作系统再到虚拟化平台的全链路自主可控能力，标志着渤海银行已初步具备安全可信的云化基础设施能力。
3.打造自主可控的分布式微服务技术平台底座，支撑上层应用建设。明确了企业级共享能力，基础设施私有云也具备了基础支撑能力。下一步，就需要面向云原生的技术发展路径，结合银行业“泛核心”的架构趋势，以微服务设计理念，打造一套属于渤海银行自身的应用基础平台，发挥向上赋能、向下支撑的重要作用。向上提供一系列公共机制和应用共享能力，助力业务创新；向下提供完备分布式支撑能力，实现与底层平台的解耦，打通云上、云下系统的互联互通，构建完备分布式架构体系，推动架构演进，如图2所示。应用基础平台为业务系统提供全方位的分布式能力，当性能遇到瓶颈时可通过横向扩展的策略予以解决，同时覆盖我行交易系统的所有维度，并为一些特殊技术的需求提供针对性的解决方案，使应用尽可能只关注具体业务功能的实现。另外，分布式应用基础平台除了具备完整的分布式能力外，还提供了统一、便捷、高效的开发能力支持，助力全行统一的技术栈、技术岗位体系及开发管理体系建设，提升渤海银行IT系统建设的自主可控水平。
图2 业务中台总体架构图
4.推动业务中台核心业务能力中心的建设实施，助力业务转型发展。业务中台里提供的业务能力可以逐渐被更多的业务应用复用，从而逐渐累积企业业务能力资产，为面向客户服务的前台应用持续输出沉淀下来的核心业务能力和快速创新能力。不仅包括业务能力中心，还包括与之匹配的标准化技术能力。具体来说，业务中台自上而下主要包括业务架构设计提炼出的各能力中心的中台应用；提供基础应用能力支撑和分布式能力支撑的基础技术平台；提供应用持续集成、构建运行监控管理服务的研发运维管理平台，以及提供动态、云化、可扩展设备资源的基础设施平台。
结合本行四五规划核心转型的目标，业务中台的首批范围包括全行所需的最基础的十个业务能力中心，基于未来全行的迁移策略，将会有越来越多的应用功能以能力中心的形式挂载到业务中台里。业务中台识别的能力中心，不局限于核心产品业务。单从每个中心来看，均可作为某一企业级能力独立推广实施，整个业务中台建设形成一个企业级“战斗群”。任意一个能力中心均能做到：既可独立对外服务，又可协同作战。
（1）客户中心。客户中心实现了渤海银行客户全生命周期管理，保障客户实体的一致性，潜客管理技能大幅提升，生态环境获客、转化能力得到强化。建立了统一的客户识别方式，全渠道统一对接识别客户功能，包括联系方式识别、联网核查等；建立客户管理的标准化体系，实现客户信息管理标准化、数据化，为客户洞察中心提供基础数据，为前端多样化业务场景提供支撑；提供对外的客户服务能力，通过简洁、清晰的稳态共享能力，实现多渠道数据权限和数据安全管控，提高业务场景变化响应的敏捷性。
（2）机构员工中心。机构员工中心实现了全行机构员工信息的统一维护、管控机构和用户信息，维护数据标准并贯彻落实。统一向所有下游系统发布全行机构用户信息，统一下游系统的数据源及其数据口径。提供企业级完整、一致的机构信息视图，提供统一的机构树及其机构关系视图。实现对机构、用户、岗位、角色和权限信息的建立、变更、终止等状态的全生命周期管理。
（3）产品中心。产品中心建立全行标准化产品视图，满足银行统一产品目录、落标产品模型结构的管理要求。建立产品快速创新模式，通过银行产品快速创新发布的管理模式，满足产品上线效率、质量及成本的要求，满足不同客群个性化、差异化、组合类产品的需求。建立产品标准统计口径，支撑银行产品评价分析及产品运营、营销需求。
（4）计价中心。计价中心统一了价格管理体系，提供统一的利率、汇率、费率管理功能和计价模型；提供基础价格、多维度价格、套餐价格、协议价格、权益价格规则等多层级价格管理体系；支持客户、账户、渠道、区域等多个计价维度的可扩展性，且差异化维度可根据业务需求进行灵活扩展；支持累加、取优、指定优先级、折上折等多种价格比较方式；强化风险管控，提高计价参数管理的风控能力，促进计价参数管理的流程规范化。
（5）合约中心。合约中心实现客户合约的统一管理，实现全行标准化、规范化的统一合约管理，为管理者、客户经理、客户等提供客户维度和账户维度的合约信息，便于统计汇总分析和挖掘客户诉求；实现合约管理线上化，提供多渠道、多维度合约使用与查询，提升服务效率和服务水平；提高客户协商服务能力，建立“以合约为基础”的新一代账户体系，支撑“以客户为中心”的服务体系。为客户提供更多协商途径与空间，满足客户个性化需求。
（6）实物中心。实物中心保障经营活动中重要实物、物品的安全统一保管与调配，支持经营活动正常高效开展。可根据经营管理需要，实现对现金、重要核算要素等实物的集中统一出入库、保管、调配、分析等。
（7）核算中心。核算中心将建立全行统一的交易与核算分离的核算引擎，支持核算规则参数化，减少业务流程与核算的相互影响，确保会计准则的变化不影响前端业务运营，产品创新不受会计处理的制约；充分适应未来交易系统扩建要求，通过多维度总账，在保证核算效率前提下，同时也保证管理所需信息的可获得性，有利于业务运营和会计核算在各自的领域向专业化、精细化发展。
（8）存款中心。存款中心将管理客户存入银行的货币资金，支持客户凭有效证件以客户名称办理资金存入存取，并取得利息收入的存款账户，满足客户获取利息收入和资金转移、资金收付、投资、消费和结算等业务服务需求。
（9）贷款中心。贷款中心将根据客户与银行签订的贷款产品合约，提供包括发放贷款、归还贷款、到期结息、计提、形态转列和核销等业务服务，提供的贷款产品主要包括个人贷款、对公贷款、同业借款、委托贷款、银团贷款等。
（10）支付中心。支付中心将为客户提供各种形式及途径的资金转移服务，实现支付结算过程的统筹管理，满足客户增加资产流动性的需求。依托支付结算工具，实现对客户的各种支付结算产品合约及交易历史管理功能，提供行内系统间支付业务的清算对账及差错处理能力。
各能力中心通过协同工作还可以发挥更大的综合效用。以客户中心为例，在独立形成企业级的客户管理中心之外，可协同产品中心、计价中心、合约中心形成“个性化定制、一客一价、统一签约”等创新价值释放。
在系统建设策略和设计方面，体现了“稳活并举”的指导思想。渤海银行从最底层基于实体建设稳态基础构件，优先开展“客户、产品、计价、机构员工”等基础业务能力建设，搭建稳定的基础能力中心；再向上构建面向业务、面向场景的集成构件和服务组件，按照批发和零售等领域逐步搭建“存、贷、汇”等核心业务能力中心，建设的同时也预留了其他业务能力整合的技术空间，随着未来的业务发展，也可以灵活接入业务中台。
5.推动行内原有系统的优化整合，带动全行应用技术革新。经过多年发展，一些行内老旧系统已无法支撑业务长远发展，落实应用蓝图规划，推动老核心系统的替代转型工作迫在眉睫。业务中台建设全面统筹现状系统改造实施，启动企业级集成平台建设，带动传统的集中式系统向基于云原生、分布式系统转型，逐步完成行内业务核心能力下沉，提供标准规范的业务服务接口，加速业务创新，提升金融服务能力。外围系统的优化和改造过程应注重老旧系统的平稳过渡、集成。一是要在业务服务方面，引入中台理念，对重复建设的能力，破拆，解耦，形成业务中台与外围系统间的集成联动。二是在技术方面，向企业级技术平台收敛，优先使用与业务中台同构的技术栈，同时接入企业级集成平台，在服务接口、接入方式上落实标准化、规范化，实现应用服务注册、发布、运行、停用等状态的全生命周期管理。
6.建立业务中台匹配的应用监控运维体系，确保应用可持续发展。随着监管的要求日益提高及我行对客户体验的高标准要求，业务部门对承载业务运行的应用系统的稳定性和可靠性要求也越来越高。同时，业务中台采用分布式微服务的设计理念，也无疑加大了应用监控的难度。为了提供稳定可靠的持续服务，渤海银行拟搭建一套完整的应用监控平台，采用Agent软探针技术，嵌入后端应用系统，实现对业务交易端到端的全链路监控，对全链路上的关键数据指标进行采集，自动生成链路拓扑图。该平台针对业务系统间互相调用的场景，可实现跨应用追踪分析，并快速定位存在性能瓶颈或故障的代码行，为后续快速故障分析和处置提供基础。最终实现拓扑的自动发现、调用链追踪、性能问题诊断及故障告警、定位等多种应用性能监测手段和管理服务，对整个应用流程所涉及的每个环节实现实时监控和跨应用追踪，同时可实现代码级的端到端故障追踪和定位。在提供精准故障告警的同时，缩短故障发现、故障定位、故障分析与故障处置的时间，提高突发事件处置效率，使系统故障得到快速的定位并解决，提高渤海银行整体的IT运维能效。
总结与展望
渤海银行始终将数字化转型作为“一把手”工程，与全行转型战略一起，进行全局性、系统性谋划。2021年，渤海银行成立了战略推动与科技转型工程（即“蓝海工程”）领导小组和办公室，统筹全行资源，统一负责牵头推动数字化转型。
在蓝海工程领导小组的指导下，渤海银行明确提出围绕“业务中台建设重构企业级IT架构、全渠道协同建设承载业务流程再造、数据中台建设驱动全行数据治理落地”的三大实施主线开展落地工作，全面推进数字化转型工程。业务中台系统作为三大主线工程最重要的组成部分，渤海银行将持续投入业务和科技资源，按策略、按步骤地展开系统建设工作。
立足新时代，数字化转型已经成为商业银行发展中的一道必答题，而银行的核心业务系统建设又是这道必答题中的一个必选项。渤海银行希望以业务中台的建设推进思路和实践经验，帮助更多商业银行在数字化转型中准确抓住金融科技的发展脉搏，扎实推进业务发展和技术趋势的融合，打破传统的技术壁垒束缚，推动新一代核心业务系统建设高质量发展！
