当AI浪潮席卷而来，咨询行业的自身数字化转型和对外提供的数字化转型服务不是一次“提效工程”，而是底层能力的一场重构。原因在于，企业在几十年积累的核心优势，恰恰成为转型迭代路上最需要去取舍沉淀的重大课题。过去靠人力成本堆叠的重系统部署商业模式，已经无法满足新时期的客户需求。

　　相信，从客户到服务商，到平台原厂商，都有着类似的困惑。笔者在参加今年SAP NOW峰会期间，深度采访了毕马威亚太及中国咨询服务的主管合伙人刘建刚，对时下市场、客户、厂商关心的诸多问题进行了沟通。刘建刚先生作为行业大咖，以专业视角，坦诚、务实地分享了诸多洞见，让众多业内困惑者可以 “知行合一”，带来醍醐灌顶的思考。

　　▲毕马威亚太及中国咨询服务主管合伙人刘建刚

　　“不管是公有云，还是AI落地，在数据治理、合规、网络安全等方面，客户都有很高的要求，也是很多企业的重点关注所在。毕马威作为行业领先咨询公司，率先去采用、摸索、落地、实现转型结果的全面合规，对业界来讲也是个重要的参考。”毕马威亚太及中国咨询服务主管合伙人刘建刚，在SAP中国峰会接受媒体采访时表示。

　　他今天带来一个重要消息，毕马威中国要和SAP签一份ERP上公有云的战略合作协议。重要在哪里？这家顶尖咨询公司，同样拿自己的核心系统“开刀”，先给自己“动手术”，再把经验传输给客户。

　　“零号原型客户”公司，准备先拿自己“开刀”

　　像其他行业一样，咨询企业也有很多传统业务应用，这些业务该往哪走？很多企业都处于难以决策的纠结期！刘建刚先生毫无保留地分享了毕马威自身的转型历程！

　　“在与SAP的合作中，我们其实是后来者。”刘建刚的这话，一开始听起来有点自曝其短的意思。

　　如何理解？过往，毕马威是SAP几十年的全球审计师，一直到审计师角色轮换之后，才全面投入SAP的合作伙伴领域。简单理解，毕马威和SAP早就认识了，之前是“审计关系”，现在是战略合作伙伴GSSP，具体合作内容是：SAP把自己的核心产品的服务交给了毕马威，而毕马威同样率先把自己的ERP系统彻底交到SAP公有云上，自己来树标杆。

　　刘建刚解释说，当时做这个转型决策的时候，团队没有往回看，而是往前看。他们没纠结“过去我们跟SAP的相关服务是什么关系”，而是直接思考“SAP平台和咨询服务的未来是什么”。答案是云，是AI，是公有云上的ERP！

　　在毕马威内部，他们把这次转型称为“IVC”，即“整合价值链”（Integrated Value Chain）。从客户拓展、项目交付到收益管理，从前台到中台再到后台，所有的系统全部打通、全部上云、用AI理念迭代一遍。SAP公有云平台扮演的是其中财务管理和项目资源调度的核心角色。

　　毕马威也是全球本行业中首次采用SAP Joule的合作伙伴和重要用户。另外，公司内部有个不成文的规矩，叫“Client Zero”——零号原型客户。简单说就是，毕马威要给客户推荐什么东西，一定得自己先做一遍，跑通了再卖。这不是什么新的商业理念，但在这个圈子里，真正能做到“自身示范”的没几家。

　　“我们自己也对比选型过，在中台系统升级改造中，我们可以选别的品牌，用别的系统来做。但我们最终选了SAP，希望拥有全球一流的经验、标准和平台，同时深深融入本土化的改造落地和合规规范。”

　　刘建刚的这句话拆开看，“世 界 一 流”不难理解，SAP几十年的行业积累摆在那里。“本土可信”就有意思了，毕马威花了大量精力，跟SAP一起推进中国本土的合规落地、数据跨境问题、网络安全问题，本土化的AI。这些问题在很多企业心里是核心价值，尤其是有出海需求的企业。

　　毕马威选择自己先行先试，去尝试。这次ERP上公有云的项目，从签约到全面上线预计要跨年到2028年。

　　刘建刚认为，把整个公司的核心系统往公有云上搬，细节比速度重要。毕马威在变革管理上做了大量准备，所有的业务条线都已经识别了关键用户、变革管理专家、数据管理、安全管理，全部配套落地。

　　“去定制化”和“长服务化”转型

　　“选择SAP Cloud ERP（ERP云），背后其实踩了一个行业的痛点：过往过度定制化。”刘建刚强调，咨询业务数字化转型一定不要重复再踩坑。

　　过去二十年，企业上ERP实施惯用做法是“高度定制”。为了贴合客户业务，改底层代码是常态。这种模式在业务稳定期或许有效，但到了今天，问题就暴露了：首先，创新断层，老系统架构固化，接不了AI工具；其次，升级恐惧，定制越多，升级换代所带来的考虑因素更多；最后，是运维黑洞，IT团队被平台长期维护困饶。

　　以前很多企业买的是标准化产品，但是延伸固化出了自己的小版本。客户觉得便利，但后续运维代价巨大，实施成本高、风险高、不敏捷。尤其在AI快速迭变的时代，多客制化造成了平台不敏捷，造成企业未来换新的成本非常高。

　　所以毕马威对未来平台的选择是，用SAP的标准化公有云产品做底座，毕马威的行业理解和落地能力做个性化服务。一个是标准化的“骨架”，一个是带温度的“血肉”。

　　这种做法带来一个更深层的变化：项目实现的咨询落地服务从一次性交付变成长期管理服务。

　　企业对产品产生了黏度之后，期待每三个月、六个月一次的迭代更新，这当中持续需要咨询顾问的长期“陪伴”管理服务。可能一次性投入不是非常巨大，但需要咨询顾问长期帮助企业从业务流程到系统平台未来三年、五年，甚至未来八年迭代式的服务。

　　这就是咨询业服务未来的方向，从“卖方案”变成“卖结果”的服务。毕马威自己在广东佛山的共享服务中心就是例子：很多客户去实地看过之后才相信，这套方案真的能落地，业务流程能真的跑通，效能真的有提升。

　　“大处着眼，小处着手”，是AI落地的姿势

　　毫无疑问，毕马威ERP上云的原动力是AI推动的结果，但上云后面临的风险问题如何管控？

　　刘建刚抛出了一个八字方针：“大处着眼，小处着手”！这个说法不算啥新鲜事，但他展开的解释很有意思。

　　第一，要有全面的认知和规划，不能看到AI工具就去用。如果只是仿照别人，用了个效率提升工具，这是片面化的，很难展现企业AI应用的全面价值。

　　第二，AI改变的不仅是效率，更多的是业务模式的转型。以咨询业为例，对未来咨询产品的做法还是不是这样？对服务产品线本身会发生哪些巨大调整？或者说新的机会在哪里？企业本身要有全面的业务评估。

　　第三，技术永远不能离开“人”这个维度。在谈AI、谈Tech一侧的时候，永远要把People放在天平的另外一边。人才结构要怎么变？人的职业发展路径该怎么设计？这些都是AI转型时必须回答的问题。

　　第四，算清楚账。AI实施落地不是投入零成本，它的“保鲜期”现在也已经按周计算了。今天看到的AI新闻，下周可能就有新产品替代。所以企业落地AI的时候，一定要“想清楚、看明白”。

　　最后，风险管控不能后置。建议先从“低投入、低风险、高容错”的AI领域入手，跟业务理解的强项相结合，先去小处着手，产生效用，再滚雪球式地发展壮大。

　　这套方法论听起来有点像“既要又要”，但仔细想想，AI转型走到现在，确实没有一招鲜的捷径。毕马威自己也是这么走过来的。

　　人和AI的关系不是替代，是共存的混合智能

　　最后聊聊人。

　　当笔者问到一个很现实的问题：上云和AI之后，毕马威内部的人员和组织发生了什么变化？哪些业务不做了？哪些人不招了？

　　“人不会消失，但人的角色会变。”刘建刚虽然没有给出一个具体的变化数字，但他的回答透露出一个判断。

　　他说，未来的咨询团队结构，不再是传统的“金字塔”模型，而是一个领导带着几十个初级员工做具体工作。未来的结构可能是“锥形”的，超级顾问加上若干个AI Agent，人类用自己的业务理解去告诉AI要做什么，AI执行大量重复性工作。

　　所以毕马威内部现在提倡一个词：“AI First”的Mindset。不是让AI把所有事都做了，而是“什么事都第一位从AI的角度考虑怎么解决问题”。

　　他还举了个具体的例子：以前咨询顾问要学会跟程序员对话，现在咨询顾问要学会用“提示词工程”跟AI对话。这不是什么高深的技术概念，而是新一代咨询顾问的基础能力。

　　这次签约仪式上，记者得到一组数据：SAP Cloud ERP（ERP云）解决方案通过标准化的产品迭代，可以将原本冗长的实施周期大幅压缩至8到12周左右，让企业能够更敏捷地获取最新技术和AI能力，聚焦主业竞争。其最大亮点在于“AI驱动业务上云”，通过将AI深度嵌入业务流程，不仅提升了运营效率，更在重塑业务模式。

　　毕马威自己就是SAP AI的早期采用者之一。全球其他国家已经有29家毕马威成员所的数千名咨询顾问在日常工作中使用各种AI工具。同样毕马威中国在合规/信创的规范管理下，在本地化AI信创上已经做出了很多有益的尝试。

　　写在最后

　　“AI不是零成本，它的保鲜期按周计算。企业落地的时候，一定要想清楚、看明白，才动手。”刘建刚在采访中说的这句话，或许是对这个快速变化的时代最好的回应。

　　不盲目跟风，但也不固步自封。云也好，AI也好，都是工具。真正重要的是，谁能把这些工具体系化地、场景化，合规地、可持续地，变成一个企业的核心竞争力。

　　毕马威示范选择了先拿自己当试验品。等2028年公有云ERP及本土化AI应用全面上线之后，这套“零号试验”的成果，大概会成为中国企业数字化升级的一个重要标签。